Planification hebdomadaire collaborative, quel(s) intérêt(s) ?



Le lean construction, un terme qui fait écho en France depuis quelques années. La planification hebdomadaire collaborative, son outil phare issu du Last Planner System™, l'illustre souvent. Elle recense, plus qu'elle n'y parait, de multiples fonctions.


Structuré en 3 phases, la planification hebdomadaire collaborative possède 2 fonctions. Sa fonction élémentaire perceptible au premier coup d'oeil est bien évidemment la planification. Elle se fait de façon hebdomadaire, en planifiant par micros-zones les séquences de travaux. Elle retranscrit, sur un support visuel, des cadences de travail calculées en amont par corps d’états. Ce n’est pourtant qu’au travers de la 3ème et dernière phase qu’on la met en pratique.

Quels sont donc les enjeux des 2 premières phases ?


Comme dans tous projets, une phase de préparation précède une phase d’exécution, l’une permettant respectivement de comprendre et de favoriser le déroulement de l’autre.

C’est bien ici l’objet des 2 premières étapes qui, correctement opérées, donnent une autre dimension à la planification.

Comment procède-t-on ?


Dans le déroulement de ces étapes on se concentrera sur les failles du système et non sur celles des individus qui 9 fois sur 10 ne sont pas responsables des causes.

Première étape, faire un état de la situation passée

On pointe de façon binaire (fait/pas fait) les engagements pris sur le support de planification : Le but est de capter les indicateurs nécessaires au pilotage pour les exposer à une analyse.


Seconde étape, analyser, comprendre, agir

Dans un premier temps, on analyse l’indicateur de promesses tenues (rapport entre le nombre de promesses tenues et le nombre de promesses totales). Il renseigne sur l’état du flux de travail. Selon sa valeur, on identifie s’il est :
  • contraint, la cadence de travail n’est pas celle qui a été planifiée. Il se situe alors entre 0 et 65%.
  • ascendant, la cadence est bonne mais des perturbations viennent désynchroniser le flux. Il varie entre 65% et 85%.
  • établi, entre 85 et 95%. Le rythme de production est optimum vis à vis des capacités du système (Logistique, nombre de personnes)
  • confortable, il faut alors progressivement challenger les temps de production pour dépasser l’objectif fixé. Il oscille entre 95% à 100%.

Cet indicateur témoigne du respect des engagements des uns et des autres. Lorsqu'il est visible et que les conséquences sont mesurées, il permet de rendre compte de l’importance de les tenir. Cette notion étant formalisée et progressivement assimilée par les acteurs du chantier, elle va faire ressortir les causes externes perturbatrices du système.


Dans un second temps, On se focalise sur les engagements non tenus : Dans cette étape, les entreprises sont le vivier de réponses aux problèmes qu’elles posent. On anime alors une discussion visant à déterminer les causes racines, causes mères des problèmes visibles. On s’appuie ici sur la règle des « 5 pourquoi ».

Dans ces causes on relèvera des causes bloquantes et des causes récurrentes.

La caractéristique des causes bloquantes est l’arrêt du flux de travaux. Elles nécessitent donc une action avec une échéance rapide. On tiendra un tableau de suivi de ces actions sur lequel on indiquera ces échéances.


Par opposition, les causes récurrentes ne sont pas bloquantes mais perturbent et désynchronisent le flux de travaux des entreprises.

On catégorise ces causes afin d’établir un diagramme de Pareto.


Cet outil est basé sur le principe de Pareto qui est un phénomène empirique constatant que 80% des effets sont issus de 20% des causes.


On identifie ainsi la ou les catégories qui nuisent majoritairement au chantier. Un plan d’actions doit être mis en place pour annihiler ces causes en collaboration avec les entreprises. On établit ici une analyse collaborative. On garde un historique de la situation pour mesurer et enregistrer l’amélioration du flux de travail

Quelle est la valeur ajoutée des 2 premières phases ?

Ces phases permettent l’amélioration opérationnelle. Répétées régulièrement et comparées sur les situations précédentes, elle induit l’amélioration continue, principe indissociable d’une démarche Lean.

L’amélioration continue transposée graphiquement par l'anglais William Edwards Deming avec « la roue de Deming » est une méthode de gestion de la qualité dite PDCA (plan-do-check-act). C’est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, d’un ouvrage…


Améliorer la production passe donc par la compréhension des erreurs et/ou des contraintes au travers d’étapes. L’aspect collaboratif associé lors de cette phase développe plusieurs avantages :

PLAN : Comprendre les problématiques des uns et des autres permet d’anticiper sa production en conséquence. On réalise et planifie avec assurance facilitant la tenue des engagements en adéquation avec le contexte d’exécution.

DO & ACT : Une action sera déployée ou corrigée plus facilement si les réflexions et moyens sont mis en commun. On facilite ici la mise en place de bonnes pratiques connues par les uns et les autres, on partage son savoir-faire au service du collectif

CHECK : Une action est bonne ou mauvaise si ses effets sont mesurés. Les effets étant multiples, il convient également de bien les dénombrer. Transposée au chantier, l'expression collective et qualitative des effets d’une action permet de juger avec exactitude si elle doit être dupliquée ou remaniée.

FIN : Le caractère répétitif et mesuré de la démarche permet de contrôler le bon d’ancrage collectif des plans d’actions mis en oeuvre.

L’analyse collaborative, est un véritable catalyseur d’amélioration continue, alors collaborez, collaborez vraiment !

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Rédigé par Olivier MARLANGE, Delta Partners – Janvier 2018

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