Le “Last Planner System”... et alors, est-ce que ça marche ?


Outil phare du Lean Construction, le Last Planner System (LPS) commence à se faire connaître petit à petit à mesure qu’il fait ses preuves sur les chantiers.

Il suscite pourtant toujours autant de questionnements lorsqu’il est introduit pour la première fois.

Combien de fois ai-je vu dans le regard de ses futurs utilisateurs inquiétudes et étonnements quand je leur expose le principe.

J’ai pu entendre des phrases telles que :

“On va vraiment résoudre les problèmes avec des post-it, êtes-vous sérieux ?”


“Non mais franchement, à l’ère du tout-numérique vous placardez des affiches sur un mur pour gérer des chantiers ?”



“Le bâtiment, ce n'est pas le monde des Bisounours”

“Encore un artifice qui ne sert à rien et qui va nous demander toujours plus de travail ! Qui va payer ?”

“C’est de la décoration ! Sur le terrain, c’est autre chose !”


Des réflexions / questions qui méritent finalement des explications / réponses car en réalité :
  1. qui n’a pas eu ce sentiment d’inconfort ou de crainte lié à un changement de méthode ou d’organisation ?
  2. quoi de plus normal que d’avoir ces réactions lorsque l’on est entrepreneur / chargé d’affaires / chef de chantier / chef d’équipe et confronté tous les jours à la réalité du terrain et à la vie d’une entreprise !

1 - L’envers du “décor”

Coller des post-it, décrire des tâches que l’on connaît par coeur, les liaisonner par zone pour faire un (beau) planning, mettre en place un support de planification simpliste pour re-coller des post-it, tout ça c’est ce que l’on voit et inconsciemment c'est ce que l’on juge. Et donc au premier abord, cela ne résout rien… en apparence seulement.


Rappelons le principe par étape du LPS :
  • Etape 1, planification = Construire un planning géo-temporel par tâche et par zone
  • Etape 2, suivi de préparation = Suivre le processus de préparation des travaux définis
  • Etape 3, pilotage = Piloter chaque semaine les travaux en figeant une planification suivant une routine bien définie.

Énumérons désormais les fondamentaux du Lean :
  • Chasser les gaspillages pour faire moins d’effort et être plus serein
  • Collaborer / informer pour maintenir tout le monde au même niveau d’informations pour que chacun puisse avancer vers un objectif commun
  • S’améliorer continuellement pour dépasser ce qui est acquis et être de plus en plus performant

Croisons maintenant étapes et principes pour lister les effets attendus


Pour résumer, chaque brique ne vise qu'à fédérer une équipe autour d’un projet commun en :
  • donnant une visibilité synthétique de ce qu’il faut faire à court et moyen terme
  • communiquant hautement avec un langage commun via une routine bien définie
  • requalifiant systématiquement priorités et outils communs du moment

Le principe ainsi présenté fait toujours bonne figure, mais comment vit-il en plein cœur d'une opération et quels sont les véritables résultats en fin de chantier ?

2 - Les retours d’expériences

Ayant conduit des travaux pendant plus de 10 ans et pu expérimenter le LPS, j'ai validé son bon fonctionnement. Mais personne n’est obligé ni de me croire ni de me suivre avec mon expérience passée.

En fait, plus généralement, que reste-il d’un chantier terminé, sur le point de vue de la conduite de travaux ? Que doit-on / ne doit-on pas reproduire ? Qu’en pensent les acteurs du projet ?

Finalement, c’est cela que l’on veut savoir à propos du LPS, on veut connaître le point de vue des utilisateurs : A la fois celui des entreprises mais aussi celui des pilotes de travaux (OPC ou entreprises générales)

Pendant 1 an, j'ai accompagné les acteurs de 3 chantier expérimentaux sur lesquels nous avons travaillé en collaboration pour mettre en application une démarche LPS. J'ai toujours eu en tête d'aboutir ce travail par un retour d’expérience des entreprises et des pilotes une fois les chantiers terminés pour :
  1. Savoir si je suis le seul à y trouver un intérêt
  2. Voir le cas échéant où la mécanique est défaillante

Voici les données essentielles recueillies via un questionnaire de 3 pilotes et de 24 entreprises qui ont participé à cette expérimentation :
  • Tous les pilotes ont trouvé que la coordination entre les entreprises a paru plus simple et qu’il a été plus évident de déceler et d'agir sur des points urgents/importants
  • 40% des entreprises ont trouvé que le pilotage leur a permis de mieux anticiper pour réaliser leurs travaux et que l’avancement des travaux était plus facilement mesurable et comparable au planning théorique
  • 55% considèrent que le délai global de l’opération a été fiabilisé
  • 62 % souhaitent renouveler l’expérience
  • 75% confirment que les relations de confiance se sont renforcées entre entreprises et pilotes

NB
: Tous les autres votants trouvent que la situation est similaire à un chantier classique, aucun ne considèrent qu'il s'agissait d'une régression.


Au premier abord, j’ai trouvé ces résultats mitigés. J’ai principalement été déçu du faible pourcentage de personnes qui n’avaient pas trouvé de “concret” dans l’anticipation et la réalisation des travaux. En effet, cet objectif me semblait essentiel pour marquer les esprits et prouver l’efficacité du LPS.

Pourtant, cette dure réalité était en parfait désaccord avec la volonté exprimée de 62% des acteurs de vouloir renouveler l'expérience.

Au final, pour mieux interpréter ces résultats, j’avais besoin de les soumettre aux principaux intéressés afin qu'ils s’expriment et m’expliquent plus en détails. J'avais besoin de cibler le ou les points à améliorer pour aller au-delà.

En leur présentant ces chiffres, je ne m'attendais pas à entendre ces réactions :

“Je pense qu’on aurait pu livrer encore 2 semaines plus tôt”



“Nous allons livrer à la date prévue sans réserve”



“L’organisation amont a tracé le déroulement du chantier”

“Il n’y a pas eu de pression pendant ces rendez-vous de planification”

“Maintenant que l’aspect temporel est mieux maîtrisé, il faut utiliser cette méthode à l’étude plus fine des flux de chantier”

“Le personnel se retrouve impliqué, responsabilisé et au final valorisé”

“Nous avons absorbé plus de 4 aléas majeurs sur le chantier”

“Les échanges entre les entreprises permettent de respecter les engagements”


Les retours étaient donc beaucoup plus positifs que les statistiques ne permettaient de le comprendre, comme si la communication était plus tangible que les mathématiques.

Verdict

Avec le recul, au-delà de la méthodologie projet et des outils qui ont été mis en place, c’est bien la qualité de la communication, la proximité créée avec tous les participants et l’anticipation induite autour d’une planification cohérente et hebdomadaire qui a été valorisée lors de ce dernier échange.


Pour conclure, c’est bien ce qui fait aujourd’hui trop souvent défaut dans notre cher secteur du bâtiment. À tous les niveaux, les contrats trop bien ficelés, les normes aveuglantes et les objectifs financiers et temporels millimétrés nous éloignent des véritables enjeux d’un projet de construction.



Dans un environnement où l'humain reste le moteur principal, nous devons favoriser l’entente et le meilleur choix commun au service du terrain.

C’est véritablement dans cet exercice que le LPS trouve sa place et redonne du sens à la construction au travers du Lean.


Rédigé par Olivier MARLANGE, Responsable d'agence Sud Ouest chez Delta Partners – Décembre 2018. contact@delta-partners.eu

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